Inside Into Aalto.fi
Kauppakorkeakoulun julkaisuportaali

Muutos Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun Aalto-sarjojen julkaisujen tallennuksessa vuoden 2014 alusta

Kauppakorkeakoulun Aalto-sarjojen julkaisujen tiedot ja pdf-tiedostot löytyvät nyt Aaltodoc-julkaisuarkistosta
Väitöskirjoja myy ja välittää: Unigrafian kirjamyynti
books@unigrafia.fi, Puh. (09) 7010 2366

eDiss - Kauppakorkeakoulun väitöskirjat


Tekijä:Järvensivu, Timo 
Otsikko:Values-driven management in strategic networks : a case study of the influence of organizational values on cooperation
Sarja:Acta Universitatis oeconomicae Helsingiensis. A, ISSN 1237-556X; 287
Sarjan numero:A-287
Vuosi:2007  Väitöspäivä: 2007-01-12
Aine:Markkinointi
Elektroninen väitöskirja: » väitöskirja pdf-muodossa   [1448 KB]
Asiasanat:Arvot; Cooperation; Johtaminen; Management; Networks; Organisaatio; Organization; Values; Verkostot; Yhteistyö
Kieli:eng
Bibid:339868  |  Saatavuustiedot (Aalto-Finna)
ISBN:952-488-081-4
Tiivistelmä (eng):This study focuses on values-driven management in the context of strategic networks. My starting point for the study is the notion suggested by a number of network researchers that shared values play a key role in developing network cooperation. Further, several organizational researchers have agreed that values-driven management can improve organizational cooperation.

I set three research aims for the study. The first was to critically assess whether – and if so, how – organizational values and their congruence influence the successfulness of network cooperation. The second aim was to generate a new definition of values-driven management that would be applicable in strategic networks, and the third aim was to elaborate on potential means of network-level values-driven management.

A strategic network is here defined as intentionally developed and managed interorganizational cooperation between three or more organizations for the pursuit of mutually beneficial strategic business goals. Network management refers to the means by which network members influence each other and the network as a whole to improve network cooperation. The successfulness of network cooperation, in turn, is defined as the extent to which voluntary and reciprocal acts by network members contribute to the achievement of the network’s jointly agreed goals.

Organizational values are defined in this study as beliefs held by organizational actors (individuals or groups of individuals) about desirable end states or modes of behaviour, which serve as the basis for making choices. Values-driven management refers to the process by which the core values of the organization are determined and their value congruence increased.

As my research strategy I chose a qualitative single-case study approach, since this seemed a suitable method for addressing the research aims. The empirical case is a Finnish industry association called Pharma Industry Finland (PIF), which supervises the industrial policy interests of the research-based pharmaceutical industry in Finland. The case data consist of interviews with 20 top managers and influential members of PIF, as well as archival data.

An analysis of network cooperation within PIF revealed four major cases of cooperation, each consisting of two to four subcases. Altogether 10 subcases were identified. Successful cooperation was found in five subcases, whereas cooperation in the other five was unsuccessful. The analysis further revealed four groups of values that influenced the success of network cooperation in the 10 subcases: profit-making and performance orientation, ethicality, social responsibility, and aggressiveness.

The findings show that values influenced network cooperation within PIF in three different ways. Firstly, congruent values had a positive effect on network cooperation in some cases. Secondly, there were cases in which incongruent values had a negative influence on cooperation. Finally, and most interestingly, congruent values had a negative impact on network cooperation in some cases.

Hence, the findings indicate that a congruent value can have both a positive and a negative influence on network cooperation. An incongruent value, on the other hand, can affect the successfulness of network cooperation at least negatively. And, though there were no subcases in which an incongruent value had a favorable influence on network cooperation, this type of influence is still theoretically conceivable.

These findings suggest that any given value, regardless of whether or not it is congruent within the network, can have either negative, positive, or no influence at all on the successfulness of network cooperation depending on the context of that cooperation. In light of this general conclusion it is evident that values-driven management – i.e. selecting organizational core values and then working to increase value congruence – is not as such applicable in strategic networks. My findings, in fact, suggest that increased value congruence may also have negative consequences in terms of network cooperation.

Values-driven management might, however, be applicable in strategic networks if we adopted a new, broader definition of it. Consequently, this study proposes a definition of network-level values-driven management as a means by which management can increase awareness and understanding of organizational values among the network members in order to sensitize and prepare them for positive and negative effects that values may have on their cooperation.

This new definition acknowledges (i) that network members are likely to have values with varying levels of congruence and incongruence, (ii) that value congruence and incongruence may have both a positive and a negative influence on the successfulness of network cooperation depending on the context of the cooperation, and (iii) that it is often difficult to “manage” organizational values in a strong sense. The new definition implies that the ultimate goal of values-driven management should not be to increase value congruence, but to increase network members’ awareness and understanding of their differing values and of how they can affect cooperation within the network. This will help members to avoid potential problems and take corrective measures when necessary.

The current study also suggests certain analytical tools and strategies for networklevel values-driven management. The tools include two-by-two matrices by which network managers can evaluate the effects of congruent and incongruent values within the network on the successfulness of cooperation. The proposed strategies include several suggestions on how to amplify or reduce the influence of values on network cooperation.
Tiivistelmä (fin):Tässä tutkimuksessa tarkastellaan arvolähtöistä johtamista strategisissa yritysverkostoissa. Tutkimuksen lähtökohtana ovat verkostotutkimukset, joiden mukaan verkoston jäsenten jaetut arvot vaikuttavat verkoston yhteistoiminnan kehittymiseen ja onnistuneisuuteen, sekä organisaatiotutkimukset, joiden mukaan arvolähtöisellä johtamisella voidaan parantaa organisaatioiden yhteistoimintaa.

Tutkimuksessa asetettiin kolme tutkimustavoitetta. Ensimmäisenä tavoitteena oli arvioida kriittisesti vaikuttavatko arvot ja niiden yhtenäisyys tai epäyhtenäisyys verkoston yhteistoiminnan menestyksellisyyteen – ja jos vaikuttavat, niin miten. Toisena tavoitteena oli muodostaa määritelmä strategisten verkostojen arvolähtöiselle johtamiselle, ja kolmantena tavoitteena kehittää verkostojen arvolähtöisen johtamisen keinovalikoimaa.

Strategisella verkostolla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa tietoisesti kehitettyä ja johdettua vähintään kolmen organisaation välistä yhteistoimintaa, jonka tavoitteena on saavuttaa yhteisesti hyödyllisiä strategisia liiketoiminnallisia tavoitteita. Verkoston johtamisella tarkoitetaan puolestaan keinovalikoimaa, jonka avulla verkoston jäsenet vaikuttavat toisiinsa ja verkostoon kokonaisuutena parantaakseen verkoston yhteistoimintaa. Verkoston yhteistoiminnan menestyksellisyydellä tarkoitetaan puolestaan astevaihtelua sen suhteen, missä määrin verkoston jäsenten vaapaehtoiset ja vastavuoroiset toimenpiteet edistävät tai haittaavat verkoston yhteisten tavoitteiden saavuttamista.

Organisaatioiden arvot määriteltiin organisaation toimijoiden (yksilöiden tai ryhmien) toimintaa ohjaaviksi uskomuksiksi siitä, mitkä ovat tavoiteltavia päämääriä tai toimintatapoja. Arvolähtöinen johtaminen määriteltiin puolestaan prosessiksi, jossa ensin valitaan ydinarvot ja sitten pyritään lisäämään arvojen yhtenäisyyttä. Tutkimusmenetelmäksi valittiin laadullinen yhden tapauksen tapaustutkimus. Tutkimuskohteeksi valittiin Lääketeollisuus ry (Pharma Industry Finland; PIF), joka on Suomessa toimivan, tutkivan lääketeollisuuden elinkeinopoliittisia asioita ajava yhdistys. Tutkimuksen empiirinen aineisto koostui 20 henkilön haastatteluista, jotka kohdistuivat Lääketeollisuus ry:n sekä sen vaikutusvaltaisimpien jäsenyritysten ylimpään johtoon. Lisäksi empiirisenä aineistona hyödynnettiin dokumenttimateriaalia.

Lääketeollisuus ry:n toiminnan analyysissä nousi esiin neljä yhteistoimintatapausta, joista kukin sisälsi kahdesta neljään alitapausta siten, että alitapausten lopullinen kokonaismäärä oli 10. Näistä alitapauksista viidessä yhteistoiminta oli menestyksekästä ja lopuissa viidessä yhteistoiminta ei ollut mestyksekästä. Analyysissa nousi esille lisäksi neljä arvoryhmää, jotka näyttivät vaikuttavan verkoston yhteistoiminnan menestyksellisyyteen: tulosarvot, eettisyys, yhteiskunnallinen vastuu sekä aggressiivisuus.

Yhteenvetona analyysin tuloksista voidaan todeta, että verkoston jäsenten arvot vaikuttivat yhteistoiminnan menestyksellisyyteen kolmella eri tavalla. Joissakin tapauksissa yhtenäisillä arvoilla oli positiivinen vaikutus yhteistoiminnan menestyksellisyyteen. Joissakin tapauksissa epäyhtenäisillä arvoilla oli negatiivinen vaikutus yhteistoiminnan menestyksellisyyteen. Lisäksi joissakin tapauksissa yhtenäisillä arvoilla oli negatiivinen vaikutus yhteistoiminnan menestyksellisyyteen.

Yleisenä johtopäätöksenä voidaan näin ollen todeta, että yhtenäisillä arvoilla voi olla sekä positiivisia että negatiivia vaikutuksia yhteistoiminnan menestyksellisyyteen. Lisäksi voidaan todeta, että epäyhtenäisillä arvoilla voi olla ainakin negatiivisia vaikutuksia yhteistoiminnan menestyksellisyyteen. Vaikka analyysi ei paljastanut sellaisia yhteistoimintatapauksia, joissa epäyhtenäisillä arvoilla olisi ollut positiivisia vaikutuksia yhteistoiminnan menestyksellisyyteen, niin myös tämänkaltainen vaikutus on teoreettisesti perusteltavissa.

Näyttäisikin olevan niin, että mikä tahansa verkoston jäsenten yhtenäinen tai epäyhtenäinen arvo voi vaikuttaa verkoston yhteistoiminnan menestyksellisyyteen niin positiivisesti kuin negatiivisestikin. Tämän perusteella on selvää, että arvolähtöinen johtaminen prosessina, jossa ensin valitaan arvot ja sitten lisätään niiden yhtenäisyyttä organisaation jäsenten kesken, ei sellaisenaan sovi strategisten verkostojen johtamiseen. Itse asiassa näyttäisi siltä, että arvojen yhtenäisyyden lisääminen voi olla jopa haitallista verkoston yhteistoiminnan menestyksellisyyden näkökulmasta.

Strategisten verkostojen arvopohjainen johtaminen on kuitenkin mahdollista, jos määrittelemme tämän käsitteen laajemmin kuin se on tähän asti määritelty. Tässä tutkimuksessa ehdotetaankin, että arvolähtöinen verkostojohtaminen tulisi määritellä keinovalikoimaksi, jonka avulla verkoston johto pyrkii lisäämään verkoston jäsenten tietämystä ja ymmärrystä verkoston eri toimijoiden arvoista, minkä tavoitteena on herkistää ja valmistella verkoston jäseniä niille positiivisille ja negatiivisille vaikutuksille, joita arvoilla voi olla verkoston toimivuuteen.

Tämä laajennettu määritelmä ottaa huomioon, että (i) verkoston jäsenillä on useita erilaisia arvoja, joiden yhtenäisyys ja epäyhtenäisyys vaihtelee verkoston sisällä, (ii) arvojen yhtenäisyys ja epäyhtenäisyys voivat vaikuttaa sekä positiivisesti että negatiivisesti verkoston yhteistoiminnan menestyksellisyyteen eri yhteistoiminnan konteksteissa, ja (iii) on usein vaikeaa todella “johtaa” organisaatioiden arvoja. Lisäksi tämä laajennettu määritelmä korostaa, että arvolähtöisen johtamisen päämääränä ei tulisi olla arvojen yhtenäisyyden kasvattaminen, vaan arvoihin liittyvän tietämyksen ja ymmärryksen kasvattaminen verkoston jäsenten keskuudessa. Näin verkoston jäsenet kykenevät varautumaan mahdollisiin ongelmiin sekä ryhtymään toimenpiteisiin yhteistoiminnan parantamiseksi.

Tässä tutkimuksessa tuotettiin myös useita analyysityökaluja ja strategioita käytännön arvolähtöiseen verkostojohtamiseen. Ehdotetut analyysityökalut koostuvat nelikenttämatriiseista, joiden avulla verkostojen johtajat kykenevät arvioimaan, miten verkoston erilaiset yhtenäiset ja epäyhtenäiset arvot vaikuttavat verkoston yhteistoimintaan. Ehdotetut arvolähtöisen verkostojohtamisen strategiat sisältävät puolestaan useita toimintaehdotuksia, joiden avulla verkostojen johtajat voivat joko vahvistaa tai heikentää arvojen vaikutusta yhteistoiminnan menestyksellisyyteen.
Väitöstiedote:
Aika: 12.1.2007 12:15
Paikka: Chydenia-rakennus (Runeberginkatu 22-24), STORA ENSO -sali

Arvoilla johtaminen strategisissa yritysverkostoissa: organisaatioiden arvojen vaikutus yhteistyöhön

KTM Timo Järvensivun väitöskirja ”Values-driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation” tarkastetaan Helsingin kauppakorkeakoulun Chydenia-rakennuksen STORA ENSO -salissa (Runeberginkatu 22–24) perjantaina 12.1.2007 klo 12. Vastaväittäjänä toimii professori Jan-Åke Törnroos Åbo Akademista ja kustoksena professori Kristian Möller Helsingin kauppakorkeakoulusta.

Timo Järvensivu tarkastelee väitöskirjassaan arvolähtöistä johtamista strategisissa yritysverkostoissa. Järvensivun tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, miten strategisen verkoston jäsenyritysten arvot edistävät tai haittaavat verkoston toimivuutta ja miten strategisia verkostoja voidaan johtaa arvolähtöisesti. Tutkimuksen empiirinen tutkimuskohde on suomalainen lääkealan yhdistys Lääketeollisuus ry.

Organisaatioiden arvolähtöisellä johtamisella tarkoitetaan yleensä sitä, että organisaation sisäistä toimivuutta pyritään parantamaan valitsemalla organisaatiolle ydinarvot sekä edistämällä näiden arvojen yhtenäisyyttä organisaation kaikilla tasoilla. Järvensivun tutkimuksen tulokset osoittavat, että yritysverkostossa jäsenyritysten arvojen yhtenäisyydestä voi olla paitsi hyötyä niin joskus myös haittaa verkoston toimivuuden näkökulmasta. Lisäksi tutkimuksessa havaittiin, että verkostossa ilmenevät arvot ovat usein vahvasti verkoston jäsenyritysten arvoja, eivätkä niinkään verkoston yhteisiä, verkostotason arvoja. Näihin havaintoihin perustuen Järvensivu väittääkin tutkimuksessaan, että strategisten yritysverkostojen arvojohtaminen ei voi perustua samoihin menetelmiin kuin arvojohtaminen organisaatioiden sisällä.

Järvensivu luo tutkimuksessaan uuden verkostotason arvojohtamisen määritelmän, jonka mukaisesti verkoston toimivuutta pyritään edistämään hyväksymällä ja ymmärtämällä se, että verkoston jäsenten osin samanlaiset ja osin erilaiset arvot väistämättä toisinaan edistävät ja toisinaan puolestaan heikentävät yhteistyön onnistumismahdollisuuksia. Olennaista on pyrkiä ymmärtämään verkoston jäsenyritysten arvojen samankaltaisuuksia ja erilaisuuksia sekä sitä, miten tästä monimuotoisesta arvopohjasta voidaan rakentaa toimivaa yhteistyötä. Tutkimuksessa esitellään myös useita käytännön työkaluja strategisten yritysverkostojen arvolähtöiseen johtamiseen.
Vastaväittäjät:Törnroos, Jan-Åke
professori
Åbo Akademi, Suomi

Kustos:Möller, Kristian
professori