Inside Into Aalto.fi
Kauppakorkeakoulun julkaisuportaali

Muutos Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun Aalto-sarjojen julkaisujen tallennuksessa vuoden 2014 alusta

Kauppakorkeakoulun Aalto-sarjojen julkaisujen tiedot ja pdf-tiedostot löytyvät nyt Aaltodoc-julkaisuarkistosta
Väitöskirjoja myy ja välittää: Unigrafian kirjamyynti
books@unigrafia.fi, Puh. (09) 7010 2366

eDiss - Kauppakorkeakoulun väitöskirjat


Tekijä:Virkki, Matti 
Otsikko:Liiketoiminnan transformaation tuottaneet toimijaryhmät : Kemira GrowHow'n synty
Julkaistu:Espoo : Aalto University, 2012.
Ulkoasu:329 s.
Sarja:Aalto University publication series. DOCTORAL DISSERTATIONS, 1799-4934 ; 141/2012
Sarjan numero:141/2012
Vuosi:2012  Väitöspäivä: 2012-12-07
Aine:Organisaatiot ja johtaminen
Laitos:Johtamisen ja kansainvälisen liiketoiminnan laitos
Elektroninen väitöskirja: » väitöskirja pdf-muodossa   [1722 KB]
Asiasanat:business life; change; chemical industry; companies; environmental economics; johtaminen; kemianteollisuus; learning; liike-elämä; management; muutos; networks; oppiminen; oppiva organisaatio; organisaatio; organization; organizational learning; verkostot; ympäristötalous; yritykset
Kieli:fin
Bibid:625966  |  Saatavuustiedot (Aalto-Finna)
ISBN:978-952-60-4841-3
Tiivistelmä (eng):The subject of my research is the transformation of the dominant business unit of the Kemira Corporation, a Finnish chemical company. As a result of the transformation, the fertilizer business was ultimately separated from the corporation under the name Kemira GrowHow and listed on the stock exchange. At the core of the transformation was the creation of a networkbased business offering out of a traditional functional organization. Dozens of partners joined in the development of the services and tens of thousands of farmers became the users. A collaborative network that expanded and deepened relationships among the actors was developed between the service developers and service users. To build up this network-based business, the middle management of the business unit founded new companies and initiated co-development with the support of a shared internet-based data and communication system. The establishment of GrowHow was clearly a radical and historically significant example of a transformation of the dominant business of a corporation.

The case of GrowHow shows that middle management can transform a business with solution models that it has itself developed, without a support person in corporate management. In devising a mechanism to explain the emergence of Kemira GrowHow, I have approached the phenomenon from the perspective of critical realism by elaborating the situational context at three levels. On the first level, I have identified four actor groups and their arenas of action and four solution models. On the second level, I have elaborated the praxis of the three actor groups that created their distinctive solution models and the chains of events related to the efforts of the fourth group to sell the business concept and mode of operation to corporate management. On the third level, I have further analyzed the process of selling the new business concept to corporate management and identified the means developed by middle management for handling confrontations with corporate management and owners. Hence, the mechanism for explaining the emergence of GrowHow goes back to development of the praxis of the actor groups mobilized by middle management and the competencies used in selling the issue to corporate-level decision-makers.

Researchers have seldom discovered what kind of collective learning was required to create solution models for a new business concept. The case of GrowHow provided an opportunity for this. I took part in the development work conducted by management at the corporate, division, and business unit levels for 15 years, during which time I collected material on the history of the event. The principal material for this research consists of the knowledge and experience of 12 key individuals who took part in the development of the network. The case of GrowHow shows that an explanation for a business transformation can be attributed to the level of the unique collaborative learning process of the actor groups that created the solution models.
Tiivistelmä (fin):Tutkimukseni kohteena on Kemira konsernin pääliiketoimintana olleen lannoiteliiketoiminnan transformaatio. Sen lopputuloksena lannoiteliiketoiminta irrotettiin konsernista nimellä Kemira GrowHow ja yhtiö listattiin pörssiin. Transformaation ytimenä oli siirtyminen funktiopohjaisesta toimintatavasta yhteistyöverkoston tarjooman toimintatapaan. Tarjooman palvelujen kehittämiseen tuli mukaan kymmeniä liikekumppaneita ja palvelujen käyttäjiksi kymmeniätuhansia viljelijäasiakkaita. Palvelujen kehittäjien ja palvelujen käyttäjien välille kasvoi toimijasuhteita laajentava ja syventävä yhteistyöverkko. Sen aikaansaamiseksi keskijohtona toiminut tulosyksikön johto kehitti uusia yrityksiä ja käynnisti tietoalustapohjaisen yhteiskehittelyn. GrowHow’n synty on ollut radikaali ja liikehistoriallisesti merkittävä konsernin pääliiketoiminnan transformaatio.

GrowHow’n tapaus osoittaa, että keskijohto voi kehittämiensä ratkaisumallien avulla saada aikaan liiketoiminnan muodonmuutoksen konsernin liiketoiminnassa ilman konsernin johdossa olevaa tukihenkilöä. GrowHow’n synnyn selitysmekanismin kehittämisessä olen tukeutunut kriittiselle realismille tyypilliseen kolmitasoiseen kohdeilmiön analysointitapaan. Ensimmäisellä tasolla olen tunnistanut neljä toimija-areenaa, neljä ratkaisumallia ja neljä toimijaryhmää. Toisella tasolla olen jäsentänyt kolmen ratkaisumallin ominaispiirteet sekä kunkin ratkaisumallin tuottaneen toimijaryhmän käytännöt sekä neljännen toimijaryhmän kohtaamat konsernin päättäjätahoilla esille tulleet vastakkainasettelutilanteet ja niistä selviytymisen. Kolmannella tasolla olen syventänyt keskijohdon toiminnan analysointia ja tunnistanut kyvykkyyden, jonka avulla keskijohto sai hyväksynnän eri päättäjätahoilta uudelle liiketoimintakonseptille ja sen toimeenpanolle. GrowHow’n synnyn selitysmekanismi palauttaa tällöin liiketoiminnan muodonmuutoksen selityksen keskijohdon mobilisoimien neljän toimijaryhmän käytäntöihin, niiden kumuloitumiseen sekä syntyneen kyvykkyyden soveltamiseen ennakoimattomissa tilanteissa.

Tutkijat ovat harvoin palauttaneet liiketoiminnan muodonmuutoksen selityksen siihen, minkälainen yhteisöllinen oppiminen on ollut ehtona uuden liiketoimintakonseptin ratkaisumallien tuottamiselle, niiden ketjuttamiselle sekä uuden konseptin toimeenpanolle. GrowHow’n tapaus antoi tähän mahdollisuuden. Osallistuin konsernin, divisioonan ja tulosyksikön johdon kehittämistyöhön 15 vuoden aikana, jonka kuluessa olen koonnut tapahtumahistoria-aineiston. Tutkimuksen keskeisenä aineistona on kehittämistyössä mukana olleen 12 avainhenkilön tieto ja kokemus. Avainhenkilöt ovat olleet mukana, kun olen analysoinut ratkaisumalleja tuottavien toimijaryhmien yhteisöllistä oppimista. GrowHow’n tapaustutkimus osoittaa, että liiketoiminnan transformaation selitys voidaan palauttaa ratkaisumalleja tuottavien toimijaryhmien ainutkertaisten yhteisöllisten oppimisprosessien tasolle.
Väitöstiedote:
Keskijohto muutti liiketoiminnan mobilisoimalla toimijoita yli organisaatiorajojen

Keskijohto muutti yrityksen liiketoiminnan verkostopohjaiseksi mobilisoimalla muutostyöhön uusia, yli organisaatiorajojen toimivia ryhmiä. Nämä ryhmät olivat keskeisessä asemassa, kun uuden toimintatavan käytänteitä kehitettiin ja kokeiltiin.

Lisäksi keskijohto hyödynsi suotuisat tilanteet ja sai siten myytyä yhteistyöverkoston idean ja toimintatavan konsernin päättäjätahoille. Näin ollen liiketoiminnan muutoksessa ei aina tarvita ylintä johtoa, vaan myös keskijohto voi onnistua siinä.

Tämä käy ilmi KTL Matti Virkin Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa tekemästä väitöstutkimuksesta. Virkki tarkastelee Kemira-konsernin pääliiketoimintana olleen lannoiteliiketoiminnan muutosta. Muutoksen lopputuloksena konsernin funktioittain organisoidusta liiketoimintadivisioonasta kehittyi verkosto- ja tarjoomapohjainen itsenäinen yritys, Kemira GrowHow.

Lannoiteliiketoiminnan muodonmuutos on ollut radikaali, sen seurauksena liiketoiminta itsenäistyi ja irrottautui konsernista. Virkki rakentaa selitysmekanismin GrowHow’n synnylle ja vastaa kysymykseen: miksi lannoiteliiketoiminnan muodonmuutos syntyi. Mekanismi nostaa esille neljä laajenevaa ja yli organisaatiorajojen ulottuvaa toimijaryhmää, joiden toiminnan tuloksena GrowHow syntyi.

Tutkimuksen mukaan myöskään konsernin johdon ja keskijohdon erilaiset näkemykset liiketoiminnan kehittämisestä eivät estä keskijohtoa toteuttamasta liiketoiminnan muodonmuutosta. Vastakkainasettelusta huolimatta keskijohto voi onnistua liiketoiminnan radikaalissa muutoksessa.

Väittelijä kehitti uuden tavan analysoida liiketoiminnan muodonmuutosta

Väitöstyössään Virkki kehitti liiketoiminnan transformaation analysointiin uudenlaisen mallintamisen, mikä perustuu toimijaryhmien ja niiden oppimisehtojen analysointiin. Kolmitasoisen ja nelivaiheisen selitysmekanismin avulla Virkki osoittaa, mitä kaikkea tulosyksikön johdon piti luoda ja tehdä, jotta transformaatio vietiin loppuun asti.

Virkin käyttämä toimijatasolle ulottuvien aineistojen kuvaus ja analysointi on vielä uusi tapa liiketoiminnan muodonmuutosten tutkimuksissa.
Vastaväittäjät:Hyötyläinen, Raimo
professori
Valtion teknillinen tutkimuskeskus VTT, Suomi

Kustos:Lilja, Kari
professori